af Thuri Kledal Nordic Nature Academy NaturRefugium

Regenerativ ledelse er for mange stadig et nyt begreb. For NaturRefugium er det ikke opstået som en teori, men som erfaring med natur og ledelse. Erfaring med at bygge virksomhed fra bunden, arbejde med iværksættere og følge organisationer tæt, mens de forsøger at finde en vej gennem vækst, forandring og stigende kompleksitet.

I de senere år er regenerativ ledelse blevet et ord, mange bruger. Det er positivt, fordi det viser en voksende opmærksomhed på behovet for nye måder at drive organisationer på. Samtidig bliver begrebet let forsimplet og reduceret til enkelte initiativer eller trivselstiltag. Regenerativ ledelse er imidlertid ikke et projekt eller en metode. Det er en måde at forstå organisationer på – og en måde at bygge dem, så de kan holde over tid (Wahl, 2016; Hutchins & Storm, 2019).

Erfaringen fra iværksætteri og samarbejde med mange virksomheder – særligt inden for tech – gør én ting tydelig: Ressourcer er altid begrænsede. Tid, energi, opmærksomhed og kapital skal anvendes med omtanke. Samtidig skal virksomheden skabe resultater og have en sund økonomi, hvis den skal overleve. Netop her opstår behovet for et mere regenerativt lederskab – ikke som idealisme, men som en praktisk nødvendighed.

Virksomheder, der holder længst, er sjældent dem, der arbejder hårdest på kort sigt, men dem der forstår at passe på deres ressourcer. Forskning viser, at organisationer med høj grad af tilpasningsevne og læring er mere robuste og bedre i stand til at navigere i forandringer (Holling, 1973; Folke et al., 2010). Når mennesker får mulighed for at arbejde med klarhed og retning, og når tempoet er til at holde til over tid, bliver beslutningerne bedre og organisationen stærkere.

Naturen giver et præcist billede af, hvordan robuste systemer fungerer. Et sundt økosystem er ikke statisk. Det er i konstant bevægelse, tilpasser sig og genopbygger sig selv. Det bygger på udvikling, evner og kompetencer. Samtidig hviler det på relationer, tryghed og forbundethed. Intet står alene, og styrken opstår i sammenhængen mellem de enkelte dele og systemer (Capra & Luisi, 2014).

De samme principper gælder i organisationer. Når bevægelsen forsvinder, bliver organisationen stiv og mister sin evne til at reagere på virkeligheden. Når forbundetheden svækkes – mellem mennesker, mellem ledelse og medarbejdere eller mellem virksomheden og dens omgivelser – begynder energien langsomt at forsvinde. Det mærkes først som travlhed og manglende fokus og senere som friktion og træthed.

En regenerativ organisation er derfor kendetegnet ved sin evne til at sanse og respondere. Organisationer, der arbejder på denne måde, udvikler ofte større innovationsevne og bedre beslutningskvalitet, fordi de løbende integrerer information fra deres omgivelser (Senge, 2006).

Noget af det sværeste i denne proces er evnen til at give slip. I naturen er død ikke en fejl, men en forudsætning for nyt liv. Nedbrydning og fornyelse er en grundlæggende del af levende systemer (Odum & Barrett, 2005). I organisationer gælder det samme, selv om vi sjældent taler om det sådan. Projekter, produkter og arbejdsformer må løbende vurderes og nogle gange afsluttes, hvis organisationen skal bevare sin udviklingskraft.

Regenerativ ledelse er derfor ikke langsom ledelse. Det er præcis og struktureret ledelse med tydelige rammer. Det handler om at træffe beslutninger med blik for helheden og med respekt for de ressourcer, virksomheden er afhængig af.

Når det lykkes, sker der noget stille, men afgørende. Organisationen bliver et sted, hvor mennesker får mere energi af deres arbejde, end de mister. Samtidig bliver virksomheden mere robust og bedre i stand til at navigere i forandringer. Studier viser blandt andet, at naturkontakt og mentale pauser forbedrer koncentration og beslutningstagning – kompetencer som er centrale i komplekst ledelsesarbejde (Kaplan & Kaplan, 1989; Berman et al., 2008).

At arbejde regenerativt handler i sidste ende om at bygge virksomheder, der er agile og kan leve længe. Virksomheder med en sund økonomi, med mennesker der trives, og med respekt for de systemer – også naturens – som virksomheden er en del af og afhængig af.

Det er ikke en idealistisk ambition, men en realistisk retning for ledelse i en verden, hvor både mennesker og ressourcer har grænser.

 

Referencer

Berman, M. G., Jonides, J., & Kaplan, S. (2008).
The cognitive benefits of interacting with nature. Psychological Science, 19(12), 1207–1212.

Capra, F., & Luisi, P. L. (2014).
The Systems View of Life: A Unifying Vision. Cambridge University Press.

Folke, C., Carpenter, S. R., Walker, B., Scheffer, M., Chapin, T., & Rockström, J. (2010).
Resilience thinking: Integrating resilience, adaptability and transformability. Ecology and Society, 15(4).

Holling, C. S. (1973).
Resilience and stability of ecological systems. Annual Review of Ecology and Systematics, 4, 1–23.

Hutchins, G., & Storm, L. (2019).
Regenerative Leadership: The DNA of Life-Affirming 21st Century Organisations. Wordzworth Publishing.

Kaplan, R., & Kaplan, S. (1989).
The Experience of Nature: A Psychological Perspective. Cambridge University Press.

Odum, E. P., & Barrett, G. W. (2005).
Fundamentals of Ecology. Brooks/Cole.

Senge, P. (2006).
The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.

Wahl, D. C. (2016).
Designing Regenerative Cultures. Triarchy Press.

 

Fotograf Kathrine Heller